Die KI hat ein Problem mit den „Teilnahmetrophäen“

Helena McAleer

15. September 2026
Lesezeit: 7 Minuten

Es gibt eine Frage, die wir immer wieder in der einen oder anderen Form hören, meist eher von der Unternehmensspitze als aus der Mitte der Organisation: Wir haben die KI-Schulungen durchgeführt – warum hat sich dann eigentlich nichts geändert? Die Schulungen waren gut besucht oder sogar verpflichtend, und das Feedback war gut. Das Budget wurde ohne große Widerstände bewilligt, denn alle waren sich einig, dass KI zu wichtig sei, um sich davon fernzuhalten. Und doch sind wir nun Monate später an einem Punkt angelangt, an dem jeder, der sich tatsächlich ansieht, wie die Mitarbeiter Tag für Tag arbeiten, feststellt, dass es fast genauso aussieht wie zuvor – und die Führungskräfte stellen immer wieder dieselben Fragen:„Warum hat das nicht funktioniert?“oder„Wie geht es weiter?“

Wir haben den ganzen Sommer damit verbracht, über dieses Problem nachzudenken, mit den Dozenten zu sprechen und Lösungen fürdaszu entwickeln, was wir mittlerweile als„Stagnationsphase“bezeichnen – und diese kommt bemerkenswert häufig vor. Sie ist sogar so häufig, dass du, falls du dich gerade darin befindest, als Erstes wissen solltest: Du bist nicht allein.

Es lohnt sich, genau zu klären, was die Stagnationsphase nicht ist. Sie ist kein Zeichen dafür, dass die Schulung schlecht war oder schlecht durchgeführt wurde, dass die Teilnehmer nicht aufmerksam waren oder dass das L&D-Team irgendwo versagt hat. Gemessen an allen Kriterien – Teilnahme, Abschlussquote, Zufriedenheit – war die Schulung eigentlich ein voller Erfolg: Sie hat in der Regel genau das geleistet, was von ihr erwartet wurde, und jeder hat seine „Trophäe“ erhalten. Die Stagnationsphase tritt ungeachtet all dessen auf – was der erste Hinweis darauf ist, dass das, was von ihr erwartet wurde, durch eine Schulung allein nie wirklich erreichbar war.

Irgendwann im letzten Jahrzehnt haben die meisten von uns eine Lektion neu gelernt, über die im Jugendsport schon lange vor dem Aufkommen der KI diskutiert wurde: Wenn man Menschen für ihre Teilnahme belohnt statt für das, was sie tatsächlich leisten, erzielt man keine besseren Leistungen, sondern lediglich eine höhere Teilnahmequote. Jeder bekommt eine Trophäe, niemand wird merklich besser, und irgendwann haben „Mitmachen“ und „sich verbessern“ keine unterschiedliche Bedeutung mehr. Das KI-Training hat sich still und leise in dieselbe Falle manövriert, nur mit besserer Inszenierung und einem echten Budget dahinter. Die Teilnahme ist eine einfache Kennzahl, also wird sie zu dem, was gezählt und gefeiert wird – bis irgendwann jemand aus der Führungsetage fragt, warum sich davon nichts in den Zahlen niederschlägt.

Und die Zahlen sprechen für sich: Diese Stagnationsphase ist die Regel, nicht die Ausnahme.

Der „People Readiness Report 2026“ von Kyndryl, für den 1.100 hochrangige Führungskräfte aus Wirtschaft und Technologie in acht Ländern befragt wurden, ergab, dass 57 % der Unternehmen KI mittlerweile erfolgreich in ihre Kerngeschäftsprozesse integriert haben – ein deutlicher Anstieg gegenüber den 35 % im Vorjahr. Allerdings hatten nur 11 % dieser Unternehmen ihre beiden wichtigsten KI-Ziele erreicht, und nur 32 % konnten überhaupt eines davon umsetzen. Der Einsatz von KI hat sich innerhalb eines Jahres fast verdoppelt. Die Ergebnisse hingegen nicht.

Der „AI Index 2026 “ des Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence (HAI) schildert fast dieselbe Situation aus einem anderen Blickwinkel.

Die Akzeptanz von KI in Unternehmen liegt bei 88 %, und 70 % der Unternehmen setzen generative KI in mindestens einem Funktionsbereich ein. Und doch haben es laut den Zahlen desselben Berichts weniger als 10 % der Unternehmen tatsächlich geschafft, KI auch nur in einem einzigen Funktionsbereich vollständig zu skalieren.

Das Training hat offensichtlich in vollem Umfang stattgefunden, um eine so hohe Akzeptanz zu erreichen. Es hat genau das bewirkt, was von einem Training immer erwartet wurde, und dann wurde es eingestellt, weil es an die Grenzen dessen gestoßen war, was ein Training überhaupt leisten kann.

Hier ist der Punkt, über den man einmal gründlich nachdenken sollte: Es handelte sich nie wirklich um ein KI-Problem. KI als Werkzeug zu betrachten und in einem Workshop über KI zu sprechen, bedeutet nicht, dass sich irgendetwas anderes in der Organisation ändert. Die Verantwortungsstrukturen sind dieselben wie schon immer. Die Menschen, die alte Gewohnheiten verinnerlichen, tun dies nach wie vor. Die Arbeitsabläufe, die niemand neu gestaltet hat, sind immer noch die Arbeitsabläufe, um die herum sich alle zurechtfinden müssen. Sich zu fragen, ob KI in einer Organisation „funktioniert“, bedeutet eigentlich, sich zu fragen, ob das Veränderungsmanagement in dieser Organisation funktioniert. Hier hat niemand das Rad neu erfunden, es wurde lediglich in ein neueres, glänzenderes Fahrzeug eingebaut, das immer noch jemanden braucht, der es lenkt.

Nun wollen wir mit der eigentlichen Arbeit beginnen: Was schließt tatsächlich die Lücke bei der Einführung von KI? Die Antwort ist langwieriger und weniger glamourös als eine weitere Schulung – und genau deshalb werden Schulungen als Erstes gebucht. Die Neugestaltung der Organisation von Grund auf unter Berücksichtigung der KI, echte Verantwortlichkeit für die Anwendung der neuen Arbeitsweisen, Führungskräfte, die ihre eigenen Gewohnheiten sichtbar ändern, bevor sie dies von anderen verlangen, Arbeitsabläufe, die so grundlegend umgestaltet wurden, dass der alte Weg schwieriger ist als der neue, und genügend praktische Unterstützung, damit die Mitarbeiter die heikle Phase „Erstwird es schlechter, bevor es besser wird“überstehen. Nichts davon ist eine KI-Kompetenz, sondern eine Kompetenz im Bereich des Veränderungsmanagements – und genau dafür wurden in der Regel nie Mittel bereitgestellt, während das Budget stattdessen in eine weitere Runde von Workshops floss.

Dies ist genau der Punkt, auf den die Gen AI Academy in den letzten sechs Monaten hingearbeitet hat, und unser Ziel ist für ein Unternehmen etwas ungewöhnlich: Wir wollen uns selbst überflüssig machen. Wir messen unseren eigenen Erfolg daran, ob die Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, uns im Laufe der Zeit weniger brauchen, nicht mehr. Deshalb ist so vieles, was wir aufbauen, darauf ausgelegt, Peer-to-Peer-Lernen innerhalb der Organisation selbst zu fördern, damit sich die guten Gewohnheiten auch lange nach unserem Weggang noch weiter verstärken.

Wenn die Frage in Ihrem Unternehmen derzeit lautet:„Warum hat die Schulung keine Wirkung gezeigt?“,dann hat die ehrliche Antwort in der Regel gar nichts mit der Schulung selbst zu tun. Es geht vielmehr um all das, was sich parallel dazu hätte ändern müssen.

Genug der Theorie – so haben wir den Weg für eine echte Einführung von KI geebnet.

Unser KI-Einführungsprogramm konzentriert sich auf den Schritt, den die meisten Schulungen gänzlich auslassen: Wir kehren zu den Grundlagen zurück und ermitteln zunächst, wo ein Unternehmen tatsächlich steht, bevor überhaupt etwas implementiert wird. Anschließend verankern wir die neuen Arbeitsweisen und messen, ob sich das Verhalten tatsächlich verändert hat – und nicht nur, ob ein Kurs abgeschlossen wurde.

Für die Führungskräfte an der Spitze zielt unser CEO-Coaching darauf ab, das Betriebsmodell auf den CEO abzustimmen, und unser Leadership-Coaching setzt diese Denkweise in die Praxis um, denn niemand auf den unteren Ebenen ändert seine Arbeitsweise, wenn er beobachtet, dass die Führung genau so weitermacht wie bisher.

Für Organisationen, die diese Kompetenz von Grund auf selbst aufbauen möchten, anstatt sie auf unbestimmte Zeit von außen zu beziehen, begleitet unser „AI Pioneer“-Programm eine repräsentative Gruppe von Mitarbeitern auf einem strukturierten, von verschiedenen Experten begleiteten Weg vom KI-Neuling zum zertifizierten „AI Pioneer“. So entsteht ein echter Pool an internen KI-Champions, die den oben erwähnten Peer-to-Peer-Austausch auch noch lange nach Abschluss eines externen Programms weiterführen. Es handelt sich um eine Qualifikation, die über Monate hinweg erworben wird und nicht an einem einzigen Nachmittag – und genau das ist der Kern all dessen, was wir gerade gesagt haben. Niemand erhält das Zertifikat allein aufgrund der Teilnahme.

Wenn Sie mich fragen würden, ob es für Unternehmen einen eindeutigen Weg gibt, dann lautet die Antwort ganz einfach: Nein. Grundsätzlich ist jedes Unternehmen anders aufgebaut und verfügt über eigene Führungsstrukturen, Organisationsmodelle, eine unterschiedliche Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel und unterschiedliche Budgets. Daher ist jeder Weg einzigartig, und es gibt keine Einheitslösung.

Dieser Weg zur Einführung von KI ist kein Training in dem Sinne, wie es die Stagnationsphase normalerweise definiert. Dieser Weg erfordert Zeit und Mühe – und zwar an Stellen, die auf Dashboards nicht sichtbar sind. Genau deshalb überspringen so viele Unternehmen diesen Schritt auf der Suche nach einer schnelleren Lösung. Aber die Belohnung sollte ja auch nie gleich zu Beginn kommen. Sie kommt erst nach der harten Arbeit – für diejenigen, die sie tatsächlich geleistet haben, nicht für alle, die einfach nur dabei waren. Das ist die wahre Medaille, die es sich zu verdienen lohnt – nicht die Teilnahmeurkunde.