Was können Führungskräfte tun, wenn ein vielversprechendes KI-Pilotprojekt den Arbeitsalltag nicht verändert hat?

Ein KI-Pilotprojekt kann bei seinem Start vielversprechend erscheinen. Einige wenige Mitarbeiter finden nützliche Anwendungsmöglichkeiten, die Teilnahme an Schulungen ist gut und die Tools stehen zur Verfügung. Doch schon wenige Wochen später arbeitet der Großteil des Unternehmens weitgehend so weiter wie zuvor. Was sollten Führungskräfte also als Nächstes tun, wenn sie bei der Einführung von KI auf Herausforderungen stoßen?

In der ersten Folge des Podcasts „Experiments in Artificial Intelligence“ der Gen AI Academy (22. Januar 2026) sprach die KI- und Change-Management-Expertin Karrie Sullivan mit Dave Birss, Mitbegründer der Gen AI Academy und Moderator des Podcasts, über die menschliche Seite der KI-Einführung. Ihre zentrale Botschaft lautet, dass die ersten Nutzer eines Pilotprojekts und die breite Belegschaft oft unterschiedliche Arten der Unterstützung benötigen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht heute darin, vereinzelte Experimente in bessere Arbeitsweisen umzuwandeln und anschließend zu beurteilen, ob diese Veränderungen einen Mehrwert bringen.

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KI-Einführung, die wirklich funktioniert: Die Menschen dort abholen, wo sie stehen

Experimente im Bereich der künstlichen Intelligenz, Folge 1: „Den Menschen dort abholen, wo sie stehen: KI-Einführung, die wirklich funktioniert“ – Dave Birss im Gespräch mit Karrie Sullivan.

Warum verlangsamt sich die Einführung von KI nach einem Pilotprojekt?

Karrie sagt, dass bei vielen Pilotprojekten, an denen sie mitgearbeitet hat, nur etwa 15–25 % der Teilnehmer die Technologie nach den ersten Tagen oder Wochen weiterhin nutzen. Das ist ihre Beobachtung aus der Unternehmenspraxis, keine allgemeingültige Quote oder ein Richtwert, den jedes Unternehmen erreichen sollte. Die wichtige Frage ist, warum die übrigen Mitarbeiter keinen sinnvollen und praktikablen Weg gefunden haben, die Technologie zu nutzen.

Führungskräfte haben bei der Einführung von ERP- und CRM-Systemen ähnliche Probleme festgestellt: Der Kauf eines Systems allein führt noch nicht zu einer Änderung der Arbeitsgewohnheiten. KI stellt eine zusätzliche Herausforderung dar, da ihre Einsatzmöglichkeiten weniger klar vorgegeben sind. Die Teams müssen entscheiden, wie sie sich in ihre Kundenprozesse, Aufgaben und Qualitätsstandards einfügen lässt. Eine Demonstration der Funktionen eines Tools ist noch keine festgelegte Arbeitsweise.

Die ersten Nutzer bilden keine einheitliche Gruppe. Manche haben Spaß daran, unbekannte Tools zu erkunden. Manche suchen nach einem praktischen Vorteil für ihre Tätigkeit. Wieder andere möchten herausfinden, ob KI Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz haben könnte. Ihre fortgesetzte Nutzung gibt Führungskräften Hinweise darauf, wo sie nachforschen sollten, beweist jedoch nicht, dass derselbe Ansatz auch für alle anderen funktionieren wird.

Verschiedenen Gruppen die Unterstützung geben, die sie brauchen

Deuten Sie Zögern nicht als Mangel an Kompetenz. Ein Mitarbeiter, der viele Fragen stellt, versucht möglicherweise, Unsicherheiten hinsichtlich der Erwartungen, der Sicherheit, der Qualität oder seiner zukünftigen Rolle abzubauen. Eine stärkere Ermutigung zum „Experimentieren“ geht möglicherweise auf keine dieser Bedenken ein.

Ihr vorgeschlagener Ablauf beginnt mit denjenigen, die bereit sind: Entwickeln und testen Sie konkrete Anwendungen anhand realer Aufgaben und zeigen Sie anschließend den Kollegen, was sich geändert hat. Für die breite Belegschaft sollten Sie diese Erkenntnisse in rollenspezifische Prozessablaufdiagramme, Checklisten, Beispiele und wiederverwendbare Anleitungen umsetzen. Erläutern Sie, wann KI sinnvoll ist, wie ein gutes Ergebnis aussieht und wer es überprüft. Es geht darum, eine nützliche Vorgehensweise wiederholbar zu machen, anstatt von jedem Mitarbeiter zu erwarten, dass er sie von Grund auf neu entwickelt.

An dieser Stelle können Führungskräfte auch eine produktivere Frage stellen als „Warum leisten die Mitarbeiter Widerstand?“: Welcher Teil des vorgeschlagenen neuen Arbeitsablaufs ist unklar, schwierig oder wird nicht unterstützt?

Unterstützen Sie Führungskräfte dabei, den Wandel erfolgreich umzusetzen

Führungskräfte der mittleren Ebene sind häufig für die zuverlässige Auftragsabwicklung, den Kundenservice und die Einhaltung von Vorschriften verantwortlich. Karrie argumentiert, dass Unternehmen diese Führungskräfte dann möglicherweise dazu auffordern, einen mit Unsicherheiten behafteten Wandel zu leiten, ohne die Kriterien für ihre Leistungsbewertung anzupassen oder ihnen klare Leitlinien für den Umgang mit den Risiken an die Hand zu geben.

Wenn die Führungsspitze den Einsatz von KI ausweiten möchte, benötigen Führungskräfte Zeit und Anleitung, um zu entscheiden, welche Aufgaben dafür geeignet sind, wie die Arbeit überprüft wird, wie sich die Mitarbeiter verhalten sollen, wenn ein Ergebnis falsch ist, und wie sich der neue Ansatz auf bestehende Zuständigkeiten auswirkt. Andernfalls können Forderungen nach einer raschen Einführung im Widerspruch zur Pflicht der Führungskräfte stehen, den Betriebsablauf stabil zu halten.

Erfassung der geänderten Arbeiten und ihrer Ergebnisse

Anmeldungen und abgeschlossene Kurse sind ein Indikator für die Teilnahme. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, ob ein Team zuverlässigere Arbeit leistet, Kunden besser bedient oder vermeidbaren Aufwand reduziert hat. Verknüpfen Sie die Akzeptanz mit der Unternehmensstrategie und überwachen Sie Ergebnisse wie Arbeitsaufwand, Lieferqualität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie Mitarbeiterbindung. Welche Kennzahlen aussagekräftig sind, hängt vom jeweiligen Arbeitsablauf ab, der verändert wird.

Mit zunehmender Verbreitung kann sich auch das Risiko verändern. Sullivan beschreibt eine spätere Phase, in der Menschen die Ergebnisse der KI möglicherweise zu bereitwillig akzeptieren. Als Beispiel nennt sie ein Kundenangebot, das überzeugend klingt, aber etwas verspricht, was das Unternehmen nicht erfüllen kann. Unabhängig davon, ob sich ein Team noch in der Anfangsphase der Einführung befindet oder KI bereits routinemäßig einsetzt, muss immer noch jemand die Verantwortung für die Entscheidung übernehmen, die Arbeit überprüfen und deren Konsequenzen verstehen.

Dave beschreibt einen ähnlichen Wandel in der Kundenarbeit der Gen AI Academy: Unternehmen fragen zunächst oft nach Kompetenzen im Umgang mit Prompts, stellen dann aber fest, dass sie Unterstützung bei der Auswahl von Arbeitsabläufen und der Entwicklung des Urteilsvermögens benötigen, um KI in diesen Abläufen einzusetzen. Die entscheidende Frage für Führungskräfte lautet nicht einfach, wie viele Mitarbeiter ein Tool genutzt haben, sondern welche Aufgaben sich verändert haben, was sich verbessert hat und wer weiterhin die Verantwortung trägt.

Was sollte eine Führungskraft als Nächstes tun?

Wenn Ihre Pilotgruppe klein und wenig vielfältig ist, beginnen Sie mit drei Fragen:

• Welche konkreten Aufgaben haben die ersten Nutzer verbessert, und woher wissen Sie das?
• Was benötigen andere Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten, um diese Ansätze sicher und einheitlich anzuwenden?
• Anhand welcher Ergebnisse und Qualitätskontrollen könnten Sie feststellen, dass der neue Arbeitsablauf besser ist?

Die Antworten können für verschiedene Teams unterschiedliche Maßnahmen nahelegen. Außerdem bieten sie eine klarere Grundlage für die Entscheidung, ob das Pilotprojekt ausgeweitet, ein Arbeitsablauf neu gestaltet oder in gezieltere Unterstützung investiert werden soll.

Entdecken Sie die Folge und erfahren Sie, wie die Gen AI Academy Sie unterstützt

Für Organisationen, die den Schritt von ersten Versuchen hin zu umfassenderen Fähigkeiten gehen, beginnt das KI-Einführungsprogramm mit einer Bestandsaufnahme der Organisation, baut anschließend Führungskompetenzen und interne Fähigkeiten auf und überprüft die Fortschritte. In dieser Folge wird erläutert, warum diese Arbeit bei den Menschen und ihren bestehenden Arbeitsweisen ansetzen muss.

In Karrie Sullivans Kurs „Psychologisch fundierte Strategien für die Einführung von KI“ und dem Workshop „KI-Einführung für Führungskräfte“ wird ihr Ansatz näher beleuchtet. Fügen Sie vor der Veröffentlichung verifizierte Links zum Kurs, zum Workshop und zu Karries Expertenprofil hinzu.

Hören Sie sich das vollständige Gespräch oben an, in dem Sullivan über die Unternehmenskultur, Vorurteile, die Anliegen der Mitarbeiter und die Zukunft der Entscheidungsfindung spricht.

Weiterführende Literatur

KI hat ein Problem mit „Teilnahme-Trophäen“ – Helena McAleer erklärt, warum die Teilnahme an Schulungen und positives Feedback die tägliche Arbeit möglicherweise dennoch unverändert lassen. Dieser Artikel befasst sich damit, was Führungskräfte tun können, wenn ein Pilotprojekt diesen Punkt erreicht hat.

„AI-First“ könnte der schlechteste Ansatz für KI sein – Dave Birss untersucht die Führungsentscheidungen hinter der Einführung von KI und erklärt, warum Lizenzen oder Nutzungsziele allein noch keine Strategie darstellen.

Ausweitung der Zusammenarbeit zwischen Menschen und generativer KI – Karrie Sullivans Beitrag befasst sich mit der Psychologie des Wandels und der Frage, wie man verschiedene Gruppen innerhalb einer Organisation ansprechen kann.